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Cravath, la méritocratie au travail

dimanche 1er mars 2020 par SocraticDev

Être engagé par une firme de consultation 'haut de gamme' est, pour bien des étudiants fraîchement diplômés, comme avoir gagné à la loterie. Les grandes firmes payent d'excellents salaires et avantages sociaux. Elles peuvent donc se permettre de n'embaucher que les meilleurs talents. Elles portent souvent les nom de leurs fondateurs ou partenaires principaux comme Bain, McKinsey, Oliver Wyman, L.E.K., A. T. Kearney, KPMG, Deloitte, Ernst & Young, et PricewaterhouseCoopers. D'autres fois non : Accenture et IBM.

Les rôles y sont hiérarchisés de façon concrète. Un étudiant fraîchement diplômé démarre comme 'associé' et un nouvel employé possédant déjà de l'expérience débute comme 'consultant'. On s'attend à ce que les nouveaux employés deviennent autonomes et contribuent rapidement. Après le rôle de consultant, on est promu au rôle de 'leader de projet' où on gère une équipe d'associés et de consultants. Après deux ans de bon travail comme leader de projet, on peut être promu au rôle de directeur où on est appelé à gérer des leaders de projet et leurs équipes.Si tout va bien comme directeur, on sera invité à devenir partenaire de la firme et plus tard, partenaire senior. La compensation des hauts dirigeants est souvent dans les 7 chiffres et attise l'envie de plusieurs.

Même si la nomenclature des titres diffèrent d'une organisation à l'autre, l'idée est la même. D'abord, on fait nos preuves avec les autres. Ensuite, on monte un échelon à la fois si on est bon et que nos performances impressionnent les dirigeants.

La répartition du personnel d'une firme a une forme pyramidale : beaucoup de consultants et très peu de partenaires. À l'évidence, tout le monde ne peut pas devenir partenaire ! Ou bien on gravit les échelons ou bien on quitte.

«Vous savez que vous serez promu ou que vous recevrez un coup de botte, bien que personne ne soit jamais vraiment viré. Au lieu de cela, vous entendez que quelqu'un a quitté l'entreprise pour saisir une «opportunité dans l'industrie». Ce que vous n'entendez pas, c'est que ce n'était pas à 100% son choix. Et cela se produit à chaque étape de l'échelle. Il y a un élagage constant. »

Le système Cravath

Le système Cravath dérive du nom de Paul Cravath, un avocat partenaire dans une grande firme de New York au début du XXe siècle. Il avait une vision à contre-courant à propos de la manière dont une firme doit être gérée. Un système sans pitié où seuls les plus performants sont récompensés et les autres rejetés.

Voici quelques principes du système Cravath :

  • Embauchez les meilleurs avocats des meilleures écoles de droit. Regardez les notes comme un moyen de prédire leur succès dans le domaine du droit;
  • Payez-les bien. Jusqu'à Cravath, les jeunes avocats se formaient eux-mêmes, échangeant leur temps pour la formation. Payer de jeunes avocats était révolutionnaire.
  • Formez-les de manière approfondie en effectuant une rotation entre les affectations. Cravath ne croyait pas aux silos. Il pensait que les avocats largement expérimentés apportaient le plus de valeur aux clients.
  • Récompensez le mérite. Cravath croyait qu'il fallait diriger son entreprise comme une méritocratie. Les jeunes avocats ont été promus pour avoir réussi, ou s'ils n'ont pas réussi, ils ont été renvoyés.

Les avantages du système Cravath

Aujourd'hui presque toutes les firmes de consultation et de services professionnels sont gérés de cette façon.

  • Effet de levier: les partenaires peuvent être payés davantage s'ils ne facturent pas uniquement à leur taux horaire mais prennent également une part de ce que facturent leurs associés juniors. Si vous facturez simplement à votre taux, il y a une limite à ce que vous pouvez faire, mais si vous agissez comme un revendeur à valeur ajoutée du temps des autres, il n'y a pas de limite à ce que vous pouvez faire. Votre rémunération est uniquement fonction de la taille des missions que vous trouvez et du nombre de personnes nécessaires pour effectuer le travail. C'est le modèle d'affaires.
  • Motivation: les jeunes associés travailleront de plus longues heures, travaillant avec enthousiasme, s'ils sentent qu'un jour leur récompense pourrait être des millions de dollars. De plus, ils savent que s'ils ne le font pas, ils seront renvoyés. Appelez cela l'approche de la carotte et du bâton.
  • Qualité: il est difficile de bien embaucher. Utiliser les meilleures écoles comme écran initial pour savoir qui est bon et qui ne l'est pas fait gagner du temps.

Source

Tom McMakin; Doug Fletcher (2018), "How Clients Buy : a practical guide to business development for consulting and professional services", Wiley, 272 pages