L'effet de la Mer Morte est un anti-pattern observé dans les grandes organisations ; privées et publiques. La Mer Morte est un grand plan d'eau situé à la frontière d'Israël et de la Jordanie. Comme elle est enclavée quelques centaines de mètres sous le niveau de la mer, la seule façon dont l'eau en sort est par évaporation. Le taux de sel de son eau est donc beaucoup plus élevé que celui des océans (8 fois plus élevé) et la vie animale y est impossible.
L'idée de cet anti-pattern fut proposée en 2008 par Bruce F. Webster : un consultant en TI expert en redressement de projets informatiques.
Extrait :
``De nombreux grands départements informatiques - et des petits aussi - fonctionnent comme la Mer Morte. De nouvelles embauches sont faites si la direction le juge nécessaire. Leurs qualifications (talent, éducation, professionnalisme, expérience, compétences - TEPES) auront tendance à varier considérablement en fonction des besoins actuels, du départ des employés, du budget du personnel et de la capacité générale d'embauche de ceux qui embauchent. Toutes choses égales par ailleurs, la compétence générale du service informatique devrait avoir à peu près la même répartition que les recrutements entrants.
Mais d'après mon expérience, ce n'est pas ce qui se passe. Au lieu de cela, ce qui se passe, c'est que les ingénieurs informatiques les plus talentueux et efficaces sont les plus susceptibles de partir - de s'évaporer, si vous voulez. Ce sont les moins susceptibles de supporter les stupidités et les problèmes de travail fréquents qui affligent les grandes organisations; ce sont aussi les plus susceptibles d'avoir d'autres opportunités vers lesquelles ils peuvent facilement se diriger.
Ce qui a tendance à rester derrière est le «résidu» - les ingénieurs informatiques les moins talentueux et efficaces. Ils ont tendance à être reconnaissants d'avoir un emploi et à exiger moins de la direction; même s'ils trouvent le lieu de travail désagréable, ils sont les moins susceptibles de pouvoir trouver un emploi ailleurs. Ils ont tendance à se retrancher, devenant des experts en maintenance sur les systèmes critiques, assumant des responsabilités que personne d'autre ne veut pour que l'organisation ne puisse pas se permettre de les laisser partir."
Des affirmations provoquants réflexions et commentaires dans la communauté
Cette explication ratisse large et se fonde sur l'expérience professionnelle d'une personne : l'auteur lui-même. Toutefois, en 2008, quand cet article parut sur le web, plusieurs débats furent conduits et l'exercice de pensée collectif a produit des résultats pertinents. Tant du côté des gestionnaires, des programmeurs qui se contentent de faire du 9 à 5 que des programmeurs passionnés par leur profession.
- Il s'agit d'un problème trivial discuté (mais oublié) depuis plus d'une trentaine d'année;
- Il ne s'agit pas du principe de Peter ; ça n'a rien à voir avec le mécanisme de promotion jusqu'à l'atteinte du niveau d'incompétence;
- Pas tous les départements d'informatique fonctionnent ainsi : certaines boîtes n'engagent simplement pas des gens faibles ou ces derniers ne survivent pas longtemps dans l'entreprise;
- Tous ceux 'laissés derrière' ne sont pas nécessairement incompétents. L'auteur souligne que ce phénomène est plus marqué dans les grandes organisations et concède que ce n'est pas universel;
- Le processus d'embauche est brisé. Au lieu de traiter les développeurs comme des professionnels, on les considère comme des 'code monkeys' interchangeables;
- Le véritable problème est l'échec du leadership. L'auteur rappelle la pertinence de son livre 'The Art of ‘Ware' (1995).
Les points communs soulevés par la communauté
Par-delà les raisons évidents pour lesquelles les développeurs quittent leur employeur (environnement hostile, salaires sous le marché, réduction de salaire et avantages), les participants à la discussion ont soulevé :
- Frustrations avec l'inversion de la méritocratie ('stupidité organisationnelle');
- Diminution de la valeur mutuelle du travail entre le programmeur et l'organisation;
- Simplement l'ennui;
- La perception que le projet courant est futile ou voué à l'échec accompagné par l'impuissance organisationnelle de le stopper;
- Absence d'un mentor ou quelqu'un pouvant nous apprendre quelque chose;
- Promotions basées sur la durée plutôt que selon le mérite;
- Pas de possibilité claire d'avancement;
- Crainte de se cloisonner dans une technologie n'ayant plus de valeur sur le marché de l'emploi;
- La bureaucratie organisationnelle passant sous silence l'impact positif que n'importe qui peut avoir;
- Absence de liberté créative et de contrôle créatif ('micromanagement');
- Différences de culture et de valeurs avec la majorité des collègues
Pistes de solution
Dans un prochain post, nous allons aborder le système Cravath comme piste de solution. Il s'agit d'un système sans pitié implémenté dans les firmes d'avocat. Le principe est 'Up or Out'. Il est entendu qu'un nouvel employé est appelé à quitter l'entreprise dans un certain délai s'il n'est pas en mesure d'obtenir une promotion.
À suivre ...
Sources
Bruce F. Webster (2008), The Wetware Crisis : the Dead Sea effect
